指挥家周强

  19907月,在深圳市运输局举办的“七一”党庆会文艺汇演中,深圳小汽车公司的大合唱把舞台气氛推向了高潮。职工们随着周强那准确有力的指挥,放歌在深圳会堂。职工们第一次感觉到作为小汽车公司一员的荣誉感和自豪感。这场大合唱的指挥者周强1946年出生于侨乡开平,1969年毕业于广东工业大学(原广东工学院)机工系机械制造专业。工科院校也出音乐指挥?对!他更是一位多能的指挥,书法、茶道、歌唱、舞蹈样样不逊,还是一个资产逾20亿的公司的总舵主。

同学的指挥者

------学生时代的周强,指挥才能已暂露头角。

  作为班长,作为校文工团成员,年轻的周强不但学习良好,办起事情来也颇具大将风范。

  60年代是一个特殊的年代,许多在现在看来无可非议的事情在当时却是不可思议的。例如班上一位男生写了一封洋洋洒洒的情书给一位女生,以期打开爱情的坚冰。但这位女同学阶级觉悟极高,把这封情书当成是资产阶级的糖衣炮弹,交给了周强。好在周强不是“左视眼”,收下后交给团支书,两人一笑了之。青年男女之爱天经地义,岂可与阶级混为一谈?可见他思想并不僵化,而指挥者的威信也正是这样建立起来的。

  文革时期,全国人民都疯了一回。出于一种真诚而愚昧的个人崇拜,周强也贴过大字报,用笔墨批判知识。他的最得意杰作是画了一个大饭碗,借此批判老师所说的“机械制图是铁饭碗”的“反动”谬论。他也由于人缘好,威信高而以高票当选为代表赴北京天安门会见毛主席。失去理智的狂热,却要付出代价的。渐渐地,当文革愈演愈烈时,周强这个颇有远见的班长和其他同学开始有一种受骗感和莫名的失落感。在周强的带领下,同学们开始自我反省,开始为学业和前程着想。这时他们才想到“机械制图是铁饭碗”的真理性。可一个机械制造专业的毕业生连一本《机械制图手册》也无法得到,该如何走上工作岗位?于是他们利用工宣会布置他们开会的机会,明修栈道,暗渡陈仓。有人把门放风,有人制造假像掩护,余下的全力以赴进行地下印刷活动。一字一字地刻,一张一张地印。堂堂正正的工具书也要如此偷偷摸摸地印刷?对于新人,如不从焚书坑儒的秦始皇说起,恐怕是说不清的了。知错能改,善莫大焉,正是这位开始觉醒的班长带着同学们走上该走的路。

无权的准指挥

------基层14年的锤炼,挖掘了周强的指挥潜能

  1970年,周强被分配到云浮汽车站做一名普通的技术员。而在当时,他是站里唯一的一名大学生,由于没有大学生的架子,为人随和,他很快和其他技术人员打成一气,并从他们那里学到了很多经验。在这几年里,他做过了各种各样的工种,技能得到了全面的提升。

  周强是一位任劳任怨的务实者,他常常这样说:“做事要执着,做人不能太执着。”正是如此,在做好本分工作之余,他还做了不少份外事。每年年终领导要做工作总结,由于他有写作能力,文字功底较深,因此总结和请示报告大多出自他手。这就给了他一个锻炼指挥才能的机会。因为撰写材料免不了要收集各部门的情况,这种与各部门频繁的接触,使他熟练地掌握了整个部门的运行机制和相互联系,这为他进一步提拔成为真正的指挥者打下了基础。

  由于他表现出来的领导能力和才华,他很快又提升为车间主任,云浮车站副站长等职,在仕途上顺风顺水,前途无量。1984年,又调任到肇庆任肇庆地区运输公司副经理一职,翌年出任公司党委书记。从此,周强如鱼得水,找到了发挥领导才能的舞台。

兆通的指挥师

------他大胆创新、勇于开拓,指挥着一个靠借5000元起家的小汽车公司发展成为资产逾20亿的股份公司。

  1987年,周强调到深圳,随即被任命为深圳市人民政府交通办秘书处处长,具体负责全市交通运输企业的营运管理。两年之后,他奉命调到深圳小汽车公司任总经理。自此,他再没有离开过公司半步,一个人和一个企业,结下了长达十七年的不解之缘。

  欲速则不达,周强走马上任的第一招,不是狠抓经营,不是强求经济效益。人的因素才是第一,在人心涣散的前提下,不可能出现经济状况的根本好转。当时公司颇有一番神秘紧张的气氛,人人自危,担心丢了一官半职,一朝天子一朝臣,这是人之常情。而周强并没有想到自己这把交椅怎样才能坐稳,而是考虑到怎样取信于众,怎样安定人心,团结广大职工拧成一股绳。首先,他孤家寡人来到公司,不引来一亲一朋,其次,再给每位职工干部吃下一颗定心丸。“中国有句古语叫萧规曹随!也许是教条主义的,不过,深圳小汽车公司能有今天的实力,确实与前任领导们荜路蓝缕的开山工作有直接关系,是公司全体员工精心合作的结果,以往积累的有益经验是我起步的支点,在这方面我就是要萧规曹随------”这样,他给全体职工半年期限,半年后结合工作成绩,因材任职。就职演讲上他发言风趣,动之以情,晓之以理,再配上他那潇洒自如的手势,使台下的干部们很有一种亲切感,一种贴已感,这不仅使大家的疑虑消失殆尽,更鼓动了大家再度拼搏的劲头。

  内忧解决之后便是对付外患了。当时公司处境相当微妙,一方面,交通运输企业管理难度越来越大,另一方面,当时深圳单的士营运企业就有几十家,同业竞争日趋激烈。新官上任的周强把三把火分别烧向了“服务质量、行车安全、拓展市场”,在他的带领下,公司四年跨出了三大步:1990年,公司被评为省级先进企业;91年晋升为广东省地方交通行业的首批国家二级企业;19937月,公司在深圳市交通运输系统的国企中第一个进行股份制改造,变为国有控股的股份制企业------中南实业。

  但进入新世纪以来,随着世界经济一体化的到来,国企体制和市场经济之间的矛盾进一步加剧。2003年深圳市政府痛下决心,“坚决退出竞争性行业”,掀开了深圳国企改革的大幕。深有远略的周强对企业改制一直是孜孜以求的,他把这次改革看成是国企改革“最后的晚餐”。他和公司的“秀才班子”一起,以“合法合规、国有资产保值、可持续发展、利益均衡”为原则,经过一个多月的酝酿,最后提出了“国资退出、员工持股、购股自愿、经营者承购”的改制方案。此次改革因其自身的规范性、科学性和可操作性,一蹴而就,国资退出,仅占10%,企业经营层和员工持股则占70%。在此基础上,200311月,中南实业正式更名为兆通投资,周强当选为兆通投资第一届董事局主席兼党委书记。

  作为市场经济的弄潮者,深具战略眼光的周强在关键时刻把握住了时代的脉搏,从而给一个公司带来了更加辉煌的成就。

  90年代前中期,中南实业的多元化扩张取得了一定的成绩,而进入了90年代后期,市场格局日趋明朗,细分市场和强调专业化程度是为必然。中南本着“有所为,有所不为”的思路,果断收缩战线,回归运输业。然而面对当时已经饱和的深圳运输业,中南的出路何在?“没有不赚钱的生意,只有不会赚钱的生意人。”这是周强的一句口头禅。他为中南的出路指出了答案:走出深圳,走向全国,主打高速公路中长途营运项目。然而,1998年初,由周强亲自带队,投以数千万元的深珠高速客运项目,给中南带来的却是前四个月两百万的亏损。整个项目的负债率高达95%。一时间,公司上下争论不已。关键时刻,在周强提议下,被他称为“遵义会议”的特别会议在南澳度假村闭门举行了三天。会上,周强坚定地表明了自己的态度“正确对待压力,看准市场前景”。他分析了当时全国新建的“三纵两横”的高速公路主干网,认为不仅深珠高速要走下去,还要向全国进军。终于,在周董的全力支持下,王永立总经理亲自指挥,通过加强经营班子,提升服务质量,强化营运管理,调整乘车站点,在会后的第一个月,深珠客运线扭亏为盈,如今每年可为公司创造上千万元的利润。不仅如此,周强还创造性地打破了地域的界限,提出了组建股份制公司用以经营众商争执不下的京沪高速客运,也就是现在的新国线股份有限公司,获得了国家交通部的批准,从而实现了向全国的进军。

艺术性的指挥

------微妙的指挥方式,尽显个人魅力

  领导是一门艺术,在大事上的指挥他具有胆略与才能,而在小矛盾的解决上,他更是得心应手。

  有一位职工嗜赌如命,无心工作,闹得家庭不和。但周强知这位职工活动能力极强,于是把他调到外地搞房地产开发,把他和那一批赌友隔开了,这样一来,此人不仅戒了赌,在外地的工作也办得很有成效,本人、家庭、公司皆大欢喜。

  有一次,公司一个干部与妻子吵架,把妻子气跑了。周强把他们夫妇均邀去吃饭,并让自己的太太作陪。餐桌上,周强入情合理地给他们分析家庭矛盾的根源,不是谁对谁不对的问题,而是男人也有更年期综合症。这幽默的说理终使他们的怨气在笑声中消散了。

  周强对公司上下员工的一片仁心,要归结于他的一片孝心。周强的父亲是一位人民教师,当形影不离的老伴走后,儿子便尝试代替母亲的位置,哪怕工作再忙,他都要陪父亲说说话,领着父亲外出散散步,以图消除父亲内心的痛苦和孤独。他父亲由于患了肝癌,出现了腰身肿大的症状,为了减轻老人家身体上和心理上的痛苦,他对这位一生老实的父亲撒了谎,骗他这是以前困难时期的水肿,让老人家好安心进医院养病。只有对家人有情感的人,才可能对下属也产生仁爱之心,倘若一个企业家把一个企业,管理得像一个大家庭一样和睦可亲,这应该是一种明智之举。所以,也就有了公司一年一度的联欢晚会,也就有了大合唱上高亢的歌声。

不老的指挥

------老当益壮,头发斑白的周强还目光炯炯地注视着远方

  采访中,年过六十的周强操着一口标准流利的普通话,爽朗大方,跟我们讲述他的过去还有未来。“我们兆通走出深圳,走向了全国,现在我们也和美国的灰狗合作,我们还要走出国门。”对于到这个本来可以安享清福的年龄,周强追求的是公司的蒸蒸日上,追求的是事业的成就感。相信在他的指挥下,兆通定能走得更远更辉煌!